Benchmarking Nedir?

Özet

Çalışmada, benchmarking ile ilgili tanımlar yapılmış; benchmarking süreci üç aşamada incelenmiştir. Benchmarking’in kökeninden bahsedilerek, Hanry Ford’un işletmesi için uyarladığı benchmarking yöntemine ve Xerox firmasının benchmarking yöntemini sistemleştirmesine yer verilmiştir.

Çalışmada ayrıca benchmarking, toplam kalite anlayışı içinde değerlendirilmiştir. Benchmarking türleri dört başlıkta incelenmiş ve benchmarking süreci de 7 aşamada değerlendirilmiştir. Benchmarking’in arka planından bahsedilmiş ve son olarak sonuç bölümü ile konu hakkındaki çıkarımlardan bahsedilmiştir.

GİRİŞ

Günümüzde işletmeler, çok sert rekabetlerle karşı karşıya kalabilmektedir. Bu işletmelerin azalan rekabet gücü, azalan pazar paylarına ve düşük işletme performansına sebep olmaktadır. Çoğu şirket, bu tür problemlerin içinden çıkabilmek adına; şartlara uygun ve işletme ile ilgili çalışma kabiliyetlerini güçlendirmek adına farklı atılımlar ileri sürmektedir. Atılımlardan bir tanesi de kıyaslamadır (benchmarking).

Benchmarking, usta ile çırak arasındaki ilişkiye benzer. Çırak, kendisinden daha üstün olan ustasını izler ve işleri nasıl yaptığını öğrenmeye çalışır. Daha sonra öğrendiklerini uygulamaya koyulur. Kendisi de bir usta olmaya ve kendi yöntemlerini geliştirmeye başlar.

Bu çalışmada; kıyaslama süreci, barındırdığı gücü ve yapabileceklerinin boyutları ile birlikte değerlendirilmiştir. Çalışmada yedi basamaktan oluşan bir sistem incelenecektir. Kıyaslama ve kıyaslamada harekete geçme, işletmelerdeki farklılıkları yakalayıp onları uyarlama ile ilgilidir. İş yapış aşamalarını daha iyi bir konuma getirmek için kendi elinde bulunan ile farklı bir şekilde yapanı karşılaştırma işidir.

Kıyaslamanın amacı, müşterilerin taleplerini şuan olduğundan daha da iyi bir şekilde yerine getirebilmek için çıktı ve iş yapış biçimlerini daha kullanışlı hale getirmektir. İş yapış aşamalarının müşteri taleplerine uygun olarak yerine getirilmesi, iyi bir kıyaslama yapabilmek adına çok önemli bir noktadır. Bununla birlikte bir işletmenin, birlikte aynı işi yaptığı rakipleri ve kendi alanında en yüksekteki işletmelerin yöntemlerini ve güçlerini öğrenmenin önemli seçeneklerinden biridir. Kıyaslamanın yapılış sebebi, işletmenin iş yapış gücünü yükseltmek sebebiyle işletme tarafınca onaylanacak ve yürürlüğe konabilecek önemli iş yapış biçimlerini belirlemektir. Buna bilgi toplayarak öğrenme süreci denir.

Kıyaslama konusunda harekete geçme aşaması benchaction’dır. Kıyaslama genelde aynı sektör içerisinde olur. Bir yandan da, kıyaslama bazı durumlarda iş yapış biçimleri aynı ancak birbirinden ayrı sektörde iş yapan işletmeler arasında da olur. Kurum, farklı sektördeki işletmeleri birbirleri ile kıyaslayarak, kimi zaman içinde bulunduğu sektöre odaklanmak yerine çok daha iyi sonuçlarla karşılaşabilir. Belirli bir alan genelindeki aşamaların kıyaslanması kişilerin sorunların bazı bölümleri ile ilgili durumlara karşı çıkmasına sebep olabilir.

Kıyaslama, belirli bir sistem ile organize etme yöntemi olarak Xerox Business Systems ile 1970’lerin son senelerinde keşfedilmiştir. Japon iştirakleri, ABD’deki benzer ürünlerin üretim maliyetlerinden daha düşük fiyata daha iyi fotokopi makineleri satıyorlardı. Karşılaştırma yöntemi ile ilgili olarak gerçekleştirilen ilk araştırmalardan bir tanesi, üretim lojistiği kavramı ile ilgili olarak gerçekleştirilmiştir.

1.Kıyaslama Yönteminin 3 Ana Terimi

Kıyaslama sürecinin en temel faktörleri olan; kıyaslama, kıyaslaması yapılan işletmeden öğrenme süreci ve elde edilen bilgilerle harekete geçme aşamasından oluşmaktadır.

1.1Tanımlar

1.1.1.Benchmarking

Farklı bir işletmenin, en iyi uygulamalarının tanımlanması ve öğrenilmesi sürecidir. Kıyaslamanın amacı, bir işletmenin performansını arttırmak için örnek hedef belirlemektir. (Hollonsen, S. (2001))

1.1.2.Benchlearning

En iyi uygulamaları, şirketin gerekli organizasyonel birimlerine dahil etmek amacıyla “sınıfının en iyisi” den öğrenme sürecidir. (Hollonsen, S. (2001))

1.1.3.Benchaction

Benchmarking yöntemiyle planlanan değişikliklerin organizasyonda fiili olarak uygulanmasıdır. (Hollonsen, S. (2001))

2.Benchmarking Kökeni

Henry Ford’un 1912’de bir mezbaha ziyaretinde gördüğü bant sistemini otomotiv sektörüne uyarlaması, bir kıyaslama uygulamasıdır.

“Kıyaslama” terimi, ilk olarak 1979’da Xerox tarafından ticari uygulamalara uyarlanmıştır. Yapılan işin karşı rakiplerle organize ve anlaşarak mukayese edilmesi ile birlikte Xerox, avantajları ve dezavantajları belirleyerek devamlı farklılıklar getiren Pazar koşullarına ayak uydurmaktı. Xerox öncelikle Japonya’daki işletmesi Fuji-Xerox’u, bundan bir sonraki süreçte de Japonya’daki diğer fotokopi makinesi imalatçılarının maliyetlerini, üretim yöntemlerini ve makine parçalarını incelemiş ve kendisinden daha iyi olan şirketlerin, hangi alanlarda başarılı olduklarını belirlemiştir. Daha sonra da bu başarılı yönleri kendi işletmesine uyarlamaya çalışmıştır.

Kıyaslama yöntemleri, kalite sağlamlığı, kalite arttırma çalışmaları, rekabetin fazlalaşmasına karşın elde edilecek verimlilik ve ivme oluşturma gereksinimi kapsamında çoğu şirket tarafınca aşamalı bir şekilde kabul görmüştür. Kamusal yönetim alanındaki bir takım yenilikler sayesinde kıyaslama, kamusal hizmetlerin ve yönetim biçimlerinin etkinliğinin arttırılması ile kamu sektöründe bilinirliğini arttırarak daha yağın bir hal almıştır. (Bubshait & Abuzaid, 2009:5)

Xerox’un Karşılaştırma Ortakları

Kıyaslama İşleminin Gerçekleştirdiği Süreç

American Hospital Supply

Envanter Kontrolü

Ford Motor Company

Üretim Hattı Tasarımı

Florida Light and Power

Kalite Güvence Süreci

Cummins Engine Company

Günlük Üretim Planlaması

General Electric

Robot Sistemleri

American Expres

Faturalama ve Makbuz

Westinghouse

Stok Kontrolü, Barkod Uygulaması

(Ayşenur Erdil & Hikmet Erbıyık, 2019:706)

3.Toplam Kalite Yönetimi Dinamiklerinde Kıyaslama

Yöneticiler, yeni koşulların üstesinden ancak yeni yaklaşımlarla gelinebileceğini belirtiyorlar. Bununla birlikte, bu şekilde ivme kazanan işletmeler toplam kalite görüşünü ve devamlı gelişme ile tazelenmeye odaklanarak alanında en iyi olma görüşünü bünyesinde barındırmaya özen göstermiştir. Yönetim kavramının ana unsuru, kurumun kendisini sürekli daha ileri bir noktaya taşımasıdır. Bu bir kurum için yeterli değildir. İşletme kendisini sektördeki rakipleriyle ve kendi alanındaki işi dünyada en başarılı şekilde yürüten işletmelerle kıyaslar ve gerekli çalışmaları kendine uygulayarak Benchmarking’ten yararlanmış olur.

Benchmarking yapıcılar, daha önceden kararlaştırılmış bir kalite standardı olan kurumlarda karşılaştırma sürecinin yürürlüğe girmesi gerektiğinin altını çizmektedir. Önemli yönetim teknikleri arasında sayılan kıyaslama ve gün yüzüne çıkma aşamaları gözden geçirildiğinde, bu yönetim tekniğinin Toplam Kalite Yönetimi aşamalarındaki ilerlemelerle aynı doğrultuda bir ilerleme gösterdiği anlaşılmaktadır. Bunun Kalite Yönetimi ile aynı doğrultuda olduğunun belirtilmesindeki ana sebepler şu şekildedir:

- Farklı işletmelerden kazanılan iş yapış seviyelerine bağlı süreç iyileştirme düşünceleri adına varılacak hedefleri tanımlamak.

- Farklı metodların bir iş eyleminin ortaya konulmasında çok daha başarılı sonuçlar elde edebileceğini ortaya koymak.

- Klişe algıların ve kısıtlamaların yok edilmesi; karar alırken nesnel davranmak.

- Taze düşüncelerin ön plana çıkarılması. (Ayşenur Erdil & Hikmet Erbıyık, 2019:709)

4.Kıyaslama Türleri

Şirketin kıyaslamak istediğine bağlı olarak farklı kıyaslama türleri vardır. Bu kıyaslama türleri 4 ana başlıktan oluşmaktadır.

4.1.İç Kıyaslama

İç operasyonlara karşı yapılan kıyaslamadır. Çoğu işletme, kendi iş birimlerinde benzer fonksiyonlara sahip olduğu için kıyaslamanın en basit biçimlerinden biridir. En başarılı şekilde yerine getirilen iç işleyişleri kararlaştırmak ve bir sonraki aşamada bunları işletmenin farklı departmanlarına uygulama bölümüdür.

4.2.Endüstri (fonksiyonel) Kıyaslama

İşletmenin aktif olarak içinde bulunduğu işlerin farklı yanlarının tespiti ve bunların, sektördeki farklı işletmelerden (büyük oranda sektördeki en iyiler) aynı tekniklerle kıyaslanmasıdır. Birden fazla iş kolu kıyaslamalı verileri, özel ve/veya genel biçimde açıklar. Kıyaslama sürecinin içinde bulunanlar, çoğu zaman bazı aynı noktadaki teknoloji ile ilgili verileri ve pazarın neler içerdiğini de aktarır. Genel olarak, odaklandıkları noktalar bellidir. Karşılarında açıkça bir rakip bulunmadığı için, karşılaştırma aşamasının içinde bulunanlar sürece bir şeyler katmaya ve aktarmaya daha arzuludur.

4.3.Rekabetçi Kıyaslama

Bu kıyaslama türü doğrudan rakiplere karşı uygulanır. İşletme dışı bir noktadan belirlenen hedef, benzer sektörde rakip ürün, hizmet veya süreçler içeren işletmeleri kıyaslamaktadır. Doğrudan rakiplerle yapılan bir karşılaştırma türü olduğundan, bilgi elde etmek kolay değildir. Bu yöntem genellikle yüksek maliyetler içerir.

4.4.Süreç Kıyaslama

Süreç kıyaslama, bütün aşamaların iyi yapılmış tanımlarının ve kurallarının kesin bir şekilde kavranması ihtiyacını doğurur. Herkese göre değişecek bir konu olmakla birlikte, oluşturduğu etkilerin çok olumlu olduğu belirtilse de pratiğe dökme konusunda bir takım zorlukları vardır. Süreç Kıyaslamaya, benzer şekilde genel kıyaslama da denilmiştir, sebebi de; bir şekilde kurum biçimi ya da piyasa ile belirlenmiş limitleri bulunmamaktadır.

5.Kıyaslama Süreci

Benchmarking, benchlearning ve benchaction süreçleri 7 aşamadan oluşur.

(1) Başarı faktörleri değerlendirilerek, hangi fonksiyonların kıyaslanacağına karar verilmesi

(2) Konu alanlarının öneminin değerlendirilmesi

(3) Kime karşı kıyaslama yapılacağının tanımlanması (kıyaslama ortaklarını belirleme).

(4) Karşılaştırma verilerinin derlenmesi

(5) Kurumun, kendisini sektör lideri ile karşılaştırması

(6) Öğrenilen bilgilerin, işletmeye nasıl katkı sağlayacağının belirlenmesi

(7) Belirlenen değişikliklerin uygulanması

6.Benchmarking’in Arkaplanı

Bugünün rekabetçi pazarında rekabetin basit bir şekilde karşılanması veya göz ardı edilmesi, doğal olarak bir iyileşme sürecini beraberinde getiremez. İşletmeler giderlerini azaltmak ve müşterilerinde tatmin duygusu oluşturmak adına verimlilik, kalite, güven verme ve talep karşılama alanlarında topyekun değişiklikler yapmalıdır.

Eğer F1 Grand Prix’i örnek olarak gösterecek olursak, tüm sürücülerin yarışmakta olduğu bir yarışta, çoğu organizasyonun (takımların) ne yapacağını bilmediğini ve pek çoğunun pistte nerede konumlandıklarını umursamadıklarını düşünebilirsiniz. Örgütün pit ekibi (çalışanlar), örgütün arkasında olduğuna dair sürücüye (yönetime) bir söz verirse, sürücü ne yapmalı? İşletme, aradaki mesafeyi kapatmak için aşağıdaki yöntemleri uygulayabilir.

• Standart süreçler

• Yeniden mühendislik işlemleri

• Yeniden tasarım süreçleri

• Yeni sistemler geliştirmek

• Servis merkezleri kurmak

• Yeni teknoloji satın almak

• Küçülme

• Merkezileştirmek

• Çalışanları eğitmek

• Merkezi Olma

• Dış kaynaklardan yararlanma

• CEO’yu değiştirmek

• Değişim yönetimi

• Yeniden düzenleme

• Otomatikleştirme

• Daha fazla bilgi teknolojisi kullanma

Örgütlerin yaptığı en yaygın hata hiçbir şey yapmamaktır. Bu bir hatadır, çünkü yönetimin güvenilirliğine zarar verir ve sıklıkla gelecekteki rekabet edebilirliği etkiler. Ancak çoğu yönetici geçmişte, kör bir inanç ile kabul ettikleri iyileştirme faaliyetlerinden bazıları tarafından hüsrana uğramıştır. Son olarak, yönetim işinden sorumlu bu kişiler, işletmenin iş yapış kalitesini geliştirmek adına oluşturulan ilk defa karşılaştıkları ve pratiği yapılmamış bir yöntemi uyarlama açısından pek istekli değildir. Bu durum, işletmenin iş yapış kalitesi ile sektörün en iyileri arasındaki eksikliği ne şekilde sonlandırabileceğini açıklayan daha önce test edilmiş bir taslakla karşılaştırma aşamalarının başlangıcının yapıldığı noktadır. (Knipe, A. 2002:2)

Bir motorun maksimum hızı, her zaman bir üst seviyeye çıkarılabilir. Bunu bulmak için yapılması gereken, kendi işletmenizin içindeki diğer benzer süreçlerde ve / veya ürünlerdeki kendi konumunuzun dışına ve aynı zamanda dış kuruluşlara bakmaktır. Amacınız ne yaptıklarını anlamak ve sürecinizi daha da iyileştirmek için bu birleşik deneyim ve bilgiyi kullanmak. Bu sistemli bir şekilde en başarılı sistemleri, süreçleri, kuralları ve uygulamaları kavramlaştırma işine karşılaştırma adı verilir. Kıyaslama eylemi, bir bölümün (ürün, işlem, prosedür, uygulama veya ekipman) iş yapış kalitesini bir seneden daha düşük bir zamanda yüzde 60 seviyelerine getirebilir. (Knipe, A. 2002:3)

Sonuç

Modern Yönetim Yaklaşımları içerisinde değerlendirilen benchmarking, işletme sonuçlarını daha iyi hale getirme uygulamaları arasında oldukça popülerdir. Başka işletmelerden öğrenme anlamında kullanılan benchmarking yöntemi, uzun soluklu bir öğrenme halini gerektirir. Benchmarking bir defaya mahsus bir süreç olarak nitelendirilmemelidir. Devamlı bir üst seviyeye çıkmayı hedefleyen bir yol haritası ve farklılaşmayı idare etme aşamasıdır. Bir defa işe koyulduğunda, kurum devamlı daha iyi noktaya gelmek için “en başarılı uygulamalar” ile karşılaştırmayı sürdürmelidir. Her ne şekilde öğrenme sürecinin bir zamanı ve limiti bulunmuyorsa, benzer biçimde karşılaştırma sürecinin de bir limiti bulunmamaktadır.

Kıyaslama, geleneksel uygulamalardan kaçınmanın yöntemlerinden biridir. İşletme, kıyaslama yöntemini kullanmazsa, gelişme ve olumlu anlamda değişim olma olasılığı düşüktür. Kıyaslama, genel olarak rekabet üstünlüğü sağlama hedefi olan, değişim ve öğrenime açık işletmelerde uygulanır.

Kıyaslama, bir diğerini kopyalama işlemi değil; bir diğerinden öğrenme, uyarlama ve uygulama işlemidir.